魏启超两条腿走路是我最满意的决策

提起瑝玛卫浴，行业人士都知道，这个品牌一直以外贸为主。特别是浴室柜领域，生产厂家都知道这个企业，因为从瑝玛卫浴出去的人，已经成功开办浴室柜企业不下 0家，他们都尊称魏启超为 校长 。

2008年的金融危机，让整个建材行业发生不小地震。不少企业纷纷把方向定向国内。瑝玛卫浴也是如此，2008年秋，正式开始了国内市场的开拓之旅。

回顾三年走过的路，魏启超感慨万千。作为瑝玛卫浴的掌舵人，他对研发对产品对质量可以说如数家珍，对市场对营销乃至对品牌经营也有自己独特的见解。

2012年2月24日，瑝玛卫浴在三水凯迪威酒店隆重召开十周年庆典晚宴，来自全国各地的经销商、供应商以及合作伙伴们共聚一堂，为瑝玛卫浴十周年干杯。

魏启超携爱人走到舞台前敬酒，并发表了一番肺腑之言。

他说瑝玛能有今天，靠的是在座各位的鼎力支持。他说，瑝玛能取得今天这样的成绩，离不开经销商和供应商，以及员工们的全力配合。

当时，金意陶陶瓷董事长何乾也在现场。他为了参加瑝玛的十周年庆典，把深圳的一个重要活动给推掉了。

天上九头鸟，地上湖北佬。 湖北人不服输的名声远扬中外。魏启超在建直营店屡屡碰壁的时候，经常会找何乾倾诉。作为建陶营销第一人的何乾也不遗余力地给予支持，两人的关系非同一般。何乾与魏启超在一起的时候，经常给人介绍，这是他弟弟。

因为两人长得实在是太像了。 2004年金意陶搞思想馆的时候，我去了现场，很多媒体叫我何总。我只是笑笑，没有吱声。到了终端市场走访的时候，走进金意陶的展厅，很多店员会马上起立，叫我何总，我也不好意思点破。

自己懂产品懂研发懂技术，周边又有不少朋友懂营销懂品牌懂市场，这使得瑝玛卫浴在一两年的时间快速崛起。通过与红星美凯龙的强强联合，通过终端市场的开拓，瑝玛卫浴已经开了一个好兆头。

与魏启超聊天的一个多小时里，他没有什么豪言壮志没有什么精美的陈词，但是，朴实的语句中却蕴含了他心中的梦想与追求。那就是把企业经营好，让经销商赚钱，让员工有很好的发展舞台，让社会知道瑝玛，喜欢瑝玛。

魏启超：1969年9月出生于湖北襄阳，1992年毕业于武汉大学(原武汉水利电力大学)机械设计专业。同年分配到佛山电器厂，先后任技术员、生产副总。1994年至2001年任新中玩具厂厂长、总经理。2002年创办瑝玛卫浴，并最先推出新古典概念。

看着自己的口袋做生意

陶城报：十周年活动之后你就开始了持续20多天的出差，在全国市场走了一遍，我想知道这次出差，你的所见所闻给你带来了哪些思考?这次在全国各地走了一遍有什么感触?

魏启超：首先，大环境确实很糟糕，越发达的城市越糟糕。我首先到的是北京，北京很糟糕，马上 15就到了，没什么反映，以前只是差一点，现在根本没有反映。天津也是如此，一线城市情况都是这样。

但是好的跟坏的差距还是比较大的，像三四线城市，比如南华，今年说生意非常好，特别火爆。我就很奇怪，后来想可能是因为南华比较特殊，它是在两个大城市之间，这几年房地产的开发对它的拉动作用很大，需求确实很大。后来去了内蒙古的一些二三线城市，也不错，比如像赤峰这样的城市，感觉房地产调控对他们没什么影响，但是到了呼和浩特就有影响了。

总的来说，越是欠发达的地方影响越小，甚至还处在发展时期;越发达的地区、城市就越糟糕。这也印证了我们的这句话 要看着自己的口袋来做生意 ，我对发达地区的客户都是这样建议的， 看着自己口袋做生意 。

市场部经理陈杰跑了七个城市，定位也是这样，就是 15活动一定要先调查市场，值得投入就投入，趁着 15把我们上半年的销量拉起来;不值得投入的就要小心，不盲目投。

陶城报：你给经销商说的 看着自己的口袋做生意 这句话怎么理解?

魏启超：就是不要盲目投。2009、2010年是开拓年，2009年我们开点开得很快，2011年我们是整合年，不适合我们这个品牌的，我们劝退他，还有一些人我们满足不了他的需求的，像有些一做就想做几千万的，你说我们卫浴企业，刚开始做一两年就想做几百万、上千万是蛮难的，像这种我们也劝退。那么去年下半年我们有一个帮扶，就是建议做好渠道建设，因为受调控影响，要提高销量，我们建议一定要做渠道。

首先我们培训他们怎么做活动、怎么做渠道;活动跟渠道这两方面都有收入，比如商场内外部的拦截、商场内的促销等。我们以前给他们的建议，投入跟产出比是10% 15%，就是你要赚一百万，你可以投入10到15万;但是今年呢，形势不同，你的口袋弱了，所以我们建议的投入产出比是 %-5%，就降一些，就不要盲目投入了，包括去年，有个城市一投把整个城市的公交车都包下来了。去年几十万投入进去，可能还能做下去，今年就不行了。我的意思就是建议他们不要盲目投入，看自己的口袋做，实际上是要看投入产出比。

陶城报：我跟一些朋友聊天的时候，他们说今年很多经销商在裁员，原先很多部门、分工比较细，现在砍了一大半，销量下滑也很严重，从1到 月份来说，很多经销商挺不住，都说2012年的市场环境很恶劣。那么，你对2012年这个市场怎么看待的?开年不是很理想，那下半年呢?

魏启超：大环境来讲，我觉得肯定是不会好，肯定比去年下半年恶劣。下半年好不好呢，肯定好不到哪里去，这是肯定的，会不会比上半年好，主要还是要看市场调控和消费者的接受程度。

虽然受房地产调控的影响，但是我们的刚性需求还是有的，主要是以前买了房子还没装修的，但是消费者在观望，不出手，不去装，有些小区他没有人气，你看我我看你，都没有人动。

可能市场落到底了，比较平稳之后会有变化，但是这个概率有多大，还不是很清楚，可能要通过五一才会看清楚。大环境肯定不乐观，不要想得太好，总之我们要做的是将来好的时候我们怎么来做准备。

浴室柜的蛋糕也不小

陶城报：市场这么严峻，瑝玛对经销商有什么样的帮扶政策，因为经销商和厂家可以说是唇齿相依。

魏启超：上次经销商会议，2月22号的时候我们就有做调研。我们这个品牌跟其他品牌有很大的差异，我们做国内市场才三年，我们从生产量、销售量、任务增长量来说还是比较大，比如今年我们的销量目标是增长一倍，但是我们的基本量、决定量还是比较小。这样经销商就会有新的压力了。

当然从我们方面计划，老客户提升 0%-40%，另外的60%-70%靠新客户、新开发市场去完成。老客户怎么让他提升 0%-40%，我们给他们有基本的定位，在大城市，还是有不少是单店、或者两个店经营，因为刚进入这个市场，客户对你的信任度还不高，一下子让他开三四个店还是有顾虑的。

经过这几年的发展，那么通过2011年的整合，不合适的就劝退，合适的、该布点的就布点，建议他们在大城市里面尽量多开店，但是是开小店，不要开大店。怎么说呢，也不要太多，三四个就好，像西安这样的城市，有上千万人口的就开三四个店，把你的城市布局拉开。

为什么不开大店，就是为了避免费用的拉高、浪费。因为现在商场的租金不断在涨，市场那么恶劣，但是租金还在不断地涨。那么怎么样来在店面不是很大又能够提升销量，就是要进行渠道建设。今年我们经销商来开会，三天时间，我们花了一天半的时间来讲商家怎么进行多渠道经营。因为渠道，刚才在讲不要盲目增加公司的管理费用，但是要管人，人不要闲在店里，要满负荷工作。

比如一个店里有两个人，一个人看店就好了，另一个就走出去，走出去干什么?这就需要技巧了。我们花一天半的时间来培训，就是说怎么样让他们做出渠道经营。特别是我们这种新兴品牌，做渠道的效果会比较明显，比如做家装公司、小区推广。#p#副标题#e#

这次我出去，除了调查市场，还有一方面是去和我们的商家朋友谈怎么去和当地的卖场合作。比如成都的居然之家卖场，他们的压力也很大，因为现在商场越开越多，竞争越来越大，他们也有压力，也要想办法把人气拉到他们商场。就是要以商场牵头，联盟十几家品牌，有差异化的品牌，比如说卫浴两家，家居两家，窗帘两家，这样十多个品牌就以商场去做整体推广，就是商场与大的物业公司、广告公司合作，联合起来去做小区推广，这样效果就比较好。因为现在，大品牌都在做小区推广，十几年前就在说小区推广了是吧，现在消费者很排斥，大的楼盘、物业公司也不允许你做，允许你做的都被当地的楼盘、物业垄断了，收费很高。

现在我在几个城市，比如呼和浩特、银川的卖场，与红星洽谈，因为他一个点就只有两家卫浴企业，他为什么和你瑝玛合作呢，这就需要厂家出面，去做这个公关，一起去做渠道推广、做设计师推广，这样才能走得开。

那第一点就是怎么教他们去做渠道推广，那第二点就是不要盲目投入，因为经销商承担风险的能力是有限的，不像做大品牌，有一定沉淀的，稍微亏一点不怕，但是对于我们品牌的客户承担风险能力是有限的，是滚动发展的，那么我们就教他投资的方法、方向、多少包括心态，因为我们有些经销商是很盲目的，想要去做整体卫浴，卖浴室柜又想卖马桶，那卖马桶又想跟科勒、TOTO竞争，和他们去拼工程，那么我就觉得是拿你的弱项跟人家的强项去打。那我们就给他们建议，要拳头捏紧，专心做浴室柜，你把浴室柜这块蛋糕坐下来其实销售也不小了。

进军整体卫浴是被市场所逼

陶城报：瑝玛以前主要做外贸，这三年开始做国内市场。那你觉得国内市场跟国际市场最大的区别在哪?

魏启超：环境不一样。外贸坦率来讲，市场对品牌操作比较简单，外商最关注的是产品，品质跟交货准确性，实际上就是性价比。只要你好，不犯规，并且你的货好，不是你的品牌包装，而是实实在在的好，原材料通过工艺所带来的价值的真实体现，外商更关注的是这点。

那么通过2009年开始做国内市场，我发现，除非你有非常差异化的产品，行业里面还没有，你先在行业里面做出有特色的产品来，否则消费者还是更关注你一个企业的实力跟品牌的知名度。因为消费者不放心，我所说的消费者是我们的经销商，经销商首先是考虑怎么样让消费者信任我，所以消费者不放心，经销商也难做。

所以首先是要经销商认可你这个企业，认可你企业的品牌、经营理念、发展理念，那这点是当时我们的主要工作，那2009年我们就很用心地推广，2010年用展会推广，包括上海展会，坦白讲我们的销量、规模和我们参会的规模、人数是不成比例的，但为什么我们还是那样做，实际上是表一个态，因为经销商还是不放心，你一个做外贸的，你能做多久，会不会现在市场好就做，不好就不做了等顾虑，就是跟他们表态，我会坚定不移地做，并且我跟销售部的说了，我要外贸补内贸，三年来我们确确实实也投入很大。

陶城报：那说明你们经营思路还是比较坚定。

魏启超：是，我们是比较坚定。你看我们的几个动作，包括在季华路、在一些媒体做了一年广告，加强络推广的投入，第一个就是广告的投入;第二就是展会的气势;第三就是和红星美凯龙这些企业的合作，你看像我们今年去交钱，很多企业不想交钱，按照我们的情况，我们肯定是比不上那些大品牌的，他可以投很多钱去跟进全部的店面，但是我们只能去跟进一部分店面，但是我们为什么还要去做那个事，实际上就是跟市场说，我们想跟你合作。

这些新兴产品里面有代表性的企业来跟你做，然后你商场形成差异化布局，消费者进来后，你卖场内部的竞争就不会那么激烈。

所以，他们之所以接受这个品牌，首先是认同品牌，再次是认可我这个人，还有就是受到这种观念的影响，所以就进去了。进去实际上也是一种姿态，因为瑝玛的知名度不高，其实下面很多人不知道瑝玛，甚至没听过，我们进驻就表明我们会坚定不移地走这条路。

陶城报：那瑝玛现在属不属于整体卫浴呢?因为你把水龙头等都整合在一起了，但是有一些是OEM，有一些是自己生产。那你对整体卫浴怎么理解?

魏启超：在大趋势上来讲，特别是中国市场，最后还是要靠做整体卫浴才能生存。特别是在产品同质化越来越严重的情况下，在行业兴起阶段，为什么说我们做得比较早呢?因为卫浴一开始是做浴室柜，我们200 年就开始了，是做得比较早的，但那时是在做外贸。就是一个行业是在靠产品打市场的时候，你靠某一款产品、某一款砖，那么市场就很好做，甚至有人来找你做。那么在市场成熟，那些大品牌的产品越来越全的时候，他们就来挤压你做单一品牌的企业，其实按照惯例，产品做专、做细，产品的竞争力才越强，生命力才强，或者更具特色，这是从国际经验上来说。

中国的市场很不同，也许是中国市场不太成熟。现在的经验，比如箭牌把所有的生产线都上了，甚至我们做五金的品牌，比如华艺，把所有的产品全上了，像安蒙，五金做得不错，但是现在也逼着它上整体卫浴。

其实我觉得这种情况是市场逼的，不是厂家想的。为什么是市场逼呢?经销商开了这家店，或者做了你的代理，如果只卖你的单一产品，他的销售值不高，拼不起来，他总是希望我卖的这个产品，能够把所有的配套一并卖出去。

第二，中国的消费者对单一品牌的认可不是很强，反过来如果你产品很多，就说明你财力很大、实力很强、品牌很大，消费者有时候就愿意在一个品牌上把所有东西买完。买完有三个原因，第一，可能他认为这是有实力的品牌;第二，就是我有售后问题的时候要找谁也好找;还有就是一个顾虑，往往单一品牌的店面、规模就不是很大，他就会考虑你的生命力有多强，会不会过两年找你就找不到?中国的消费者有这样的顾虑，导致了经销商必须把产品做全，以前是找不同的品牌来拼凑，差异化的店我也开，但是现在回来看你工厂，看到你工厂没有这个不行，那里不行，最后工厂就要把配套做全了。整体卫浴这个概念，我们现在是产品都有了，这种整体，但是从真正整体卫浴来讲，我们达不到。

其实在2009年我们在研究这个市场的时候，我们专门有一个设计部，三个因素一定要做整体卫浴，以我们浴室柜为核心，以浴缸跟淋浴房为辅助，以五金马桶为补充，通过设计的概念，设计我们当时有提出，包括线条，第二是色彩，第三是某些配色元素，通过这三个元素，把它整合成一个真正卫生间。其实这才是整体卫浴，并不是你把东西合在一起就叫整体卫浴。但是坦率地讲，我们这两年发生太多变化了。我们2009年的想法今年我们想一定要落实，今年我们提什么呢?是产品跟服务。对我们瑝玛来讲，第一是产品，第二是服务。那么服务是减少经销商为操作市场带来的困扰，那么产品就是讲是浴缸，是整体卫浴。产品就像打仗，那么什么是你的进攻点。很多消费者跟你讲，你瑝玛的东西我不想听，我是想一看这东西就是你瑝玛的，或者行业里面说这个是瑝玛的，或者说这个是抄瑝玛的。我们今年就是想达到这种目的，所以五月份参加完上海展以后，我的计划重点就是放在产品这一块。

让经销商赚钱 让员工扎根

陶城报：你现在一边在开拓国内市场，一边在跟红星美凯龙这些卖场建立合作。那我想知道你怎么处理厂家、经销商、卖场三者之间的关系。

魏启超：其实2009、2010年我们也吃了一些苦、一些亏。因为2010年跟红星签合同，他有一些硬性指标，就是进去的时候，我们也有在其他地方、商场开店，但是有些商场确实不行，还有就是很多经销商没有这个实力，一个是没有资金，没有经营管理的理念。以前确实因为这方面的问题带来一些困难。其实在2010年下半年我们就进行调整，当时就把口号喊出来了，就是要厂商共赢，首先是要商家赢利。不赢利，这个生意就做不下去，失去经销商，商家会对厂家有很多抱怨，传播力很快，所以后来我们就解决了商家的很大压力，就是商场你要罚我钱怎么样，后来也没罚。就是你让我进我就进。

对于你问的怎么处理三者的关系，我觉得有一个核心，就是大家都要赢利才行，把这个事情平衡好。

我们2009年盲目地扩张，我们在2009年开直营店也开了几家。全部是亏损，没有一家赢利。那时主要是为了平衡和商场的关系，经销商没有实力，我们就自己开，现在看来这个动作是很幼稚的，也不能赢利。首先，你怎么管理。第二就是你不熟悉当地情况，没有当地资源，你完全是坐在店里等客。所以现在有朋友有这方面的兴趣，我都会劝他要想好，因为我们有教训。因为即使你派广场舞矛盾频发一个人去，但是你没有资源，没有渠道，只靠店面销售肯定不行，要是没有经销商来做，特殊政策都扶持不起来，有一些装修免费后来也不行。回头来想，为什么做不起来，关键是那个经销商没心来做这个事。其实赢利不是靠你的样品跟装修，靠你老板的理念、靠你的经营、渠道、经营方法。

陶城报：我知道现在做浴室柜的有很多家，那你们浴室柜的竞争力在哪里?

魏启超：在早先我们的优势还是比较明显的。毕竟我们是第一个提出 新古典 概念的。#p#副标题#e#

当时为什么提出这个概念呢?就是刚开始做古典柜的时候，把古典做得很浓，我们在意大利参展，很多人对这个古典柜很有兴趣，评价很高，我们很高兴。但是后来发现定单很少很散，不像其他产品。

后来问他们才知道，第一，这种风格的需求人群少;第二2月17日是有人喜欢，但是跟家里的装修风格不一样，搭配不上。因为我们的需求人群少，后来我们把古典的成分降低，结合现代柜，和现代人的生活贴近一些，就贴出了 新古典 的概念。

新古典是我最先提出来的。以前在做新古典柜方面我们是做得很精的，包括以前从销量来讲，卖高第的，在国内做古典柜的高第做得比较多。这是我们的灵魂所在，后来才出现在浴室柜里面混得比较开的心海伽蓝，它在实木柜这一块的销量是最大的，但是它也是2005年才开始做的。那时还是在我们这边请的一个生产主管做厂长。但是它一直坚持做国内市场，它做的时候刚好是国内浴室柜兴起的时候，那么他们是靠产品不断地占有市场。

我们2009年开始做国内市场的时候，发现有很多专门做古典柜的品牌，我们以前的产品已经不具备领先优势了。以前的领先，第一个是设计概念。因为我们在国外参加很多展会，拿回来很多的产品再进行修改，当时很多浴室柜的设计都是按照我们的型号。你看像我们的第一个古典柜叫 2001 ，基本上成为行业经典。现在只要做古典柜的都知道这一款。我们的第一个系列是玻璃门，第二个系列是实木柜，这是我们实木柜的第一款，很多都有做这一款，包括高第。还有我们的 2009 、 2016 。当时我们的定位，和古典柜有差别，还是要霸气一点，那时我们的定位就是，第一年开好头，两年点布局，三年整合，四年五年提升，今年是提升。我们的提升目标是第五年达到一线品牌的高度。什么是一线品牌，当时我们也有讨论。

我们的定位，五年时间跟上箭牌，再差点跟上尚高，达到这样的国内的销售地位。我们当时是这样定的。现在是第四年，我觉得五年的目标也不一定很难，因为照着我们的思路做下去是完全可以达成目标的。有了这个定位，我们在研究卫浴产出比的时候，我们就发现拼不过产品，还是要拼品牌包装、渠道推广能力，这样我们在2009、2010年这一块就投开了。投开以后，回头销售业绩最终还是要停留在产品的销售上。所以在产品上还是要打造我刚才所说的。我们就是要打开两个方面，不单单是浴室柜，还有我们的浴缸。我们的浴缸生产量很大，浴缸的销售额和浴室柜的销售基本持平，我们一个厂是专做浴室柜的，一个厂专做浴缸。

我们把浴缸跟浴室柜的设计结合起来，只要把这两块连接起来，单一做浴室柜的品牌就没办法跟我们竞争了。真正做整体卫浴的话，我们现在跟真正在做整体卫浴的品牌差距很大，我们更需要在产品上面形成差距。如果把 新古典 浴室柜的概念放进去，我们就会有一系列的新古典配套产品结合起来。

陶城报：从2002年开始做外贸，到2009年转内销，那么你的这个发展战略，是想把瑝玛打造成一个什么样的企业?

魏启超：我是从佛山国企出来的，也经历过一些大公司，所以刚出来的时候也是兴致勃勃，现在也有人在说，我们花十年时间办一个上市公司，其实我这工厂是2002年开的。2002年出来时，发现这是个朝阳行业。那么当时我们那么大的实力开一个厂，同时时间上就花费不少，可能错过时机。2002年到现在，也已经十年了，看来离上市还差得有点远，有一定差距。不过，主要还是做一份事业吧，做了以后，只要有点成就，对行业有点贡献，得到行业的认可，让商家赚到钱，不管到哪里都有人来接待你，有一种成就感就可以了。

当然，对企业来讲，要有一个好的愿景，这个我们也有在想。我们就想让跟着我们的中层干部都能在这里扎根、买房。我们现在很重视子女的教育问题。我跟三水区沟通得很好，我始终觉得，我们民营企业中高层干部，说远一点，一个扎根的问题，你在广东工作了那么多年，是扎根在广东呢，还是回老家呢?从我的角度来讲，就是希望他们能扎根在这里，扎根要有扎根的因素，企业要把自己做大，你看像开分公司，让他们去做老总，这样他们才有这个资源。

做自己喜欢做的事情

陶城报：你一路走来发展算是比较稳健的。能不能分享你的个人经历，给后来者一些经验和教训?

魏启超：以前也不顺利，因为2007年美国次贷危机，对我们影响也很大，其实我现在也很后悔，当时为什么只是坚持做外贸，如果当时内外贸一起做的话，那现在绝对是很好的。

首先也不是说做得很顺，2007年我们做外贸的时候，定位就比较高，高不是说价值非常高，而是在我们做的类别的产品里面比较高端的，技术含量、材料工艺比较高的。所以我们的外贸市场一直都在欧洲、美国、中东那几个比较发达的国家和地区。包括沙特、伊拉克、约旦、俄罗斯。

2007年下半年美国次贷危机的时候，其实我们是最早感受到的，我们美国的客户，还没到金融危机，是受次贷危机的影响，还没消除。2008年金融危机一下子把我们的销售减了三分之一，从原来的状态减到三分之二，对我们影响是非常大的。

所以说为什么做国内，其实当时我猛然的感觉到公司不是自己的，工厂也不是你的，而是客户的，是市场的，因为有订单给你才有工厂，没有订单给你就没有工厂，所以当时我就觉得，一定要把利益掌握在自己手里。为什么这些年我这么投入的去做国内生产，哪怕是我做得累，但这个东西是我可控的，是我可以把握的，并且市场什么状况我们可以沟通，现在商家朋友是打造厂商一家，也变成朋友，而且是同甘共苦的。跟老外是没什么同甘共苦的，就是利益关系，市场好我就进货，你的性价比高我就找你买，你性价比不高我就找另外一家买，中国太多厂了，老外就有开玩笑说，来中国一次，在这里呆三个月，不用花钱，天天吃喝玩乐都有人接我，你说中国有多少企业接他。

所以，我要告诉别人，我的总结，想法就是，第一就是做自己，是做自己的事情，自己有优势的东西才去做。回头对我来说，比方说，我的特点以前是搞技术出身，搞生产出身的，为什么我去做外贸，我出口能做得那么顺，因为我本身搞技术出身的能够研究产品，研究工艺，我能够把产品的性价比做得最好，并且我们本身是搞工厂管理，以前90年代我们就跟香港合资企业，从香港带来的管理模式是很规范的，我们有工厂管理的优势，有产品研发的优势，所以我们就做得很顺。

但市场一旦不是你的时候，你从头去做市场，市场不是我们的优势，那我就要花将近5年的时间来学习市场。从2008年到现在，今年是第5年了，2008年实际上我们就已经开始研究国内市场，研究也是学习的过程，5年的时间对一个人来讲，或者对于一个企业来说，对市场来说就是一个很长的时间。

2008年研究市场就是彻底的变化，完全不一样，对我个人来说精力和体力也不同。2008年当时我是充满 ，现在发现很多东西不一样了，反应没那么快，原来是不顾烽火往前冲，现在只能是想一想。好处就是现在成熟稳重了，想一想;不好的一面就是，你的反应慢了。所以一直讲，就是做自己，把你最强、最核心的东西做出来，把你核心的东西做好，你自然就不愁生存了。

问答魏启超

1、你最得意的才华是什么?

答：还是研究产品。出国我都喜欢看别人摆什么产品，每个国家不同产品都有什么区别。

2、你个人的精力怎么分配?

答：大部分时间是在工厂，因为家庭不需要过多照顾。不过往后计划要锻炼身体，不能让自己老化下去。以后要组织打羽毛球，尽力把我们的精力提起来。

、你印象最深的一句话?

答：十个想法不如一个行动。

4、平时怎么化解压力?

答：跟朋友聊天，参加社会团体活动。

我们是从200 年有个工商联卫浴委员会，我是青年商会第七届副会长，到第八届名誉会长，也做了将近八年时间。2005年开始做广东省的湖北商会，2006年佛山的湖北商会，后来搞武汉大学佛山校友会。就是这种方式，跟朋友们接触的比较多。

5、你怎么看待财富?

答：我觉得最重要的是心理平衡。我常常跟朋友开玩笑说，你现在不干了，你的钱也够用了，也够供养孩子长大了。但是闲也闲不住，需要有成就感。钱这东西，算是生活必须品，是一种身份的体现。还有就是你跟什么样的人打交道，你的差距就越大，你的心里差距就越大，主要看你怎么去想，怎么去看。

6、你做出最令你满意的决策?

答：现在来看，就是内外贸两条腿一起走。

7、何时何地让你感到最快乐?

答：经销商过来，大家能挣到钱，开心一起玩，不谈论不开心的事情，他们开心我就开心了。

8、最痛恨别人什么样的缺点?

答：最痛恨说话不算数，说一套做一套。说的时候什么都好，做起来就不是那个样子，然后跟你讲一大堆理由。

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