后王石时期的郁亮

后王石时期的郁亮

如果说王石对万科而言是“完成时”，那么郁亮就是它的“现在进行时”和“将来时”。许多人相信，郁亮掌舵之下的万科，虽然会褪去很多以往的理想主义色彩，但将更加务实、更加多元、更富盈利能力——换言之，更加成功。

王石用了一个比喻：“我对万科有感情，但它是我的一个作品，而不是我的儿子。”王石解释，他把自己定位在一件作品的制作者之一，作品的将来如何发展，如何才能更加“好看”，需要一个团队一波一波去打造，而不是仅凭一个人的气力，或一个接班人。

王石选中的接班人是郁亮。

在回想1990年第1次见到郁亮的情形时，王石是这样描写的：这天，和平路50号董事长办公室接待了一位带着书生气的年轻人。桌子上摆放着履历和一份“商业连锁模式”建议书。求职者叫郁亮，北京大学国际经济专业毕业，之前供职深圳外贸集团，见到万科招聘连锁业务的人材广告前来应聘。

从此以后，郁亮的名字便与王石，与万科牢牢地拴在了一起。

王石自称是个火爆脾气，而他眼中的郁亮却拥有着和他天然互补的性格，用他的原话来说，郁亮是个细腻，踏实的人。然而一开始的时候，郁亮并不是王石接班人的“第1人选”。1999年2月，王石就一度让出总经理的位置，并冀望以此建立万科职业经理人的制度。他选择了姚牧民担任总经理，郁亮出任常务副总经理。事实证明，王石和姚牧民都是个性要强的人，因而不到两年时间两人便生嫌隙，随后姚牧民离职。

王石说：“1999年和2000年，我和柳传志分别辞职，由郁亮和杨元庆接任。三年前，柳传志重新出山，力挽狂澜，效果不错，如果你问我万科遇到类似情况，我会不会出山。我很肯定地回答，不会。”话虽如此，2001年2月，35岁便出任万科总经理的郁亮对自己将要扮演的角色却心知肚明。他后来回忆晋江很多企业在招商资源和后期渠道建设方面就略显不足了。”林金章告诉。，虽然王石让他担任万科总经理，“我心里知道自己在见习，万一我做得不好，王石主席不把我换了吗？”

郁亮接手之后，万科开始了一轮新的扩大。前后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目、并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发。而王石在寻求更刺激的生活的同时，也心系公司事务，依然主持着大局。

这样的局面一直保持到2008年汶川捐款风波后，王石常常发出“人老了”的感慨，并逐渐放出退休信号，意在消解他对万科的符号意义。在公司事务上，他希望郁亮能够变得更加强势。

郁亮认为，对万科这样规模的企业而言，资金周转率和股本*是考量企业运营效力*重要的因素。在这样的思路主导下，大量拿地、快速开工、快速销售，成为“新万科”经营模式的*显著特点。

郁亮时代

郁亮没有让王石失望，在今后几年内，郁亮一步步地按照自己的想法改造着万科，并且取得了成功。

王石曾声称：“万科超过25%的利润不做。”而郁亮却在万科年销售不到百亿的时候就信誓旦旦地提出了千亿计划。更神奇的是，万科居然提早三年就完成了这1在当初提出时被批评“过于激进”的目标。

某*人们突然发现，后王石时代仿佛已经远去，郁亮时代正式到来。在一个千亿目标的驱动下，万科开始变得凶猛和具有侵略性，大量拿地，快速开工，快速销售，以标准化、规模化取胜……学财务出身的郁亮剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，而只看财务报表的前三页指标，特别在经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。为此，郁亮提出了一个“5986模式”：什么都别想，要以*快的速度拿地，*快的速度开工，*快的速度销售。拿地5个月动工、9个月销售、第1个月售出八成，无论如何，开盘你得卖出60%。

这似乎与有着强烈理想主义的王石一贯的原则背道而驰，他总是强调：尽管中国的市场还相当不规范，但如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。万科要做的是“稳健”、“诚信”的生意，更愿意慢工出细活，完善治理结构、建立尊重员工尊重客户的企业文化。

这种快速开发模式很快也遭到不少同行的质疑。绿城团体董事长宋卫平曾直接讽刺万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。王石也有些坐不住了。因而，在2010年的一个论坛上，王石作出了正告：“如果万科一意以利润为导向，那末后千亿时代可能面临覆灭式的危机，*终被消费者所抛弃。”

甚至在一次采访时，自称“很少再插足公司管理”的王石也按捺不住冲动：“2011年，我下了死命令，万科销售额不允许超过1400亿元。”

两人的经营理念似乎出现了重大的分歧，尽管万科官方后来回应道：“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。” 但郁亮似乎并不太认同王石的观点，在各种场合，他照旧声称：“扩大产业规模，扩充产业类型仍是万科的当务之急。”

好在宏观调控的到来让两人的这次矛盾化险为夷。年报显示，2011年，万科共实现销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，没有超过王石限定的1400亿元，万科的扩张依旧继续。

随后两人在更多领域也在发出不一致的声音。早在2009年在一些媒体采访中，郁亮就表态，万科并非*不做商业地产，这是顺应城市的发展规律。

但王石很快便做出回应。他中山大学的演讲中宣称：“如果有*，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即便哪*中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里较后一套住宅是万科造的。”

对此，郁亮解释道：“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”

这次的分歧*终以郁亮的成功告终。因为近几年来，万科规模不断扩大，但资产周转率和毛利率呈明显下滑趋势，在获得优良土地方面也乏善可陈。从政府的供地方式来看，城市综合体开发用地已成为政府供地的主要类型。如北京房山，万科2009年拿到的土地，要比1街之隔的首创地产贵上一倍——由于首创向房山政府承诺做一个大型的奥特莱斯商业。另外，万科一直学习的偶像，一度创下了55年盈利神话、定位于专业住宅建造者的美国帕尔迪公司自2007年之后，堕入连续3年巨亏，偶像神话幻灭，王石不能不有所触动。

2010年5月，北京万科11.5亿元接盘赢嘉核心，改名万科大都会。这是万科在业务多元化尝试进程中的试验品蛇类和其他动物一样喜欢到有树荫或有水的地方栖息。这种情况可能对喜欢嬉水的堪培拉人构成威胁。“蛇类可能会出来晒太阳。但在很热很热的情况下，也是郁亮带领万科进军包括高端住宅、商业地产等非传统领域的重要标志。

虽然后来王石大胆地承认了与管理团队的分歧：“过去有，现在有，将来还会有”。同时他也已有所指地表明：“只要对公司的影响不是致命的，即使你认为是错的，也尊重他的决定，中国人讲志同道合，对我来讲，其实可以志不同道和，或者道不同志和”。

而郁亮在接受媒体采访时也坦白，在公司的发展速度上，他与王石曾有一些不同意见，“有段时间我说可以利用资本市场更快地发展，他说资本市场不一定可靠，要找到不依靠资本市场发展的模式，我就说有机会我们就要用，没有机会就算。他说，我们要注意这些问题。”

万科已进入“郁亮时代”，这一点业内外几无疑问。

重剑无锋

跟王石相比，接班人郁亮看上去仿佛缺乏很个性的特征，犹如他的自我评价——“重剑无锋”。而正是他的稳健性格，使得万科的调剂有条有理，纹丝不乱。

除此之外，郁亮还是一个对自己要求极为严格的人。2008 年，有杂志刊出了郁亮大腹便便的照片，在寥寥的文字叙述中，他被描述成了一个并不太敬业的领导人。对此，郁亮萌生了一个非常苛刻的动机，要用2 年的时间将体重从75 千克减到加入万科时的64 千克，并将此视为送给自己加入万科20 年的礼物。尔后他每天早上起来跑步，风雨无阻，到了2011年，郁亮成功减肥了14千克。

与王石不同，郁亮似乎是一个很低调的人，他没有个人博客、微博，也不喜欢向外界张扬自己的生活。当人们都认定他的重剑无锋和耐人寻味时，他却摇身一变让人猝不及防起来。

2009年12月8日，郁亮在南极度假时，在摄氏零下35度之下脱光全身衣服拍了一组照片，甚至包括一张全裸图后，他甚至将这组图授权某杂志发表。这一年他突然开始狂爱运动，爬山、骑自行车、跑步，“如果有*不运动，就会浑身不舒服”。他在公开场合穿T恤、仔裤和板鞋，频频出镜。他带领万科人搞“全民健身”，拍摄时装大片、担负代言人，偶像风范尽显。他甚至还给自己定下一个必须完成的目标：5年之内要达到一等别健将标准。

哑忍以后，郁亮的强势和野性渐渐地释放出来，他干净利落地摆平了“地板门”事件，大刀阔斧推行流程化和制度化，不遗余力地进行着万科的创新与服务。

也许，万科的“郁亮时期”已来临，尽管万科至今仍没法完全卸下“王石时代”的种种印记。3年之后，留学归来的王石将在万科扮演什么样的角色，在今后的更长日子里，王石与郁亮，谁才是万科的“主角”我们都不得而知。虽然王石说了：“该怎样做，郁亮说了算。”

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