酷派引入乐视是卖壳的节奏

6月27日，香港上市公司酷派集团（2 69.ＨＫ）发布公告称控股股东Data Dreamland将以27. 亿港元出售部分股票（占已发行总股本的18%）。

任何公司在引入重要投资人时（特别是新股东股比高于15%），都会考虑对方是产业投资者还是财务投资者。乐视显然不是财务投资者。

任何一家公司，第二大股东的地位都举足轻重，特别是原大股东股比只有20%出头、只比新进入的二股东高二个百分点的情况下，更不可等闲视之。

酷派这十年

2004年12月9日，中国无线（2 69.ＨＫ）在香港主板上市。大股东Data dreamland持有上市公司总股本的56.86%。大股东最终的权益归属一个由汇丰(HSBC)管理、以创始人郭德英家族为受益人的信托计划。

中国无线的主营业务是为(最大客户是中国联通)提供加强覆盖及增值服务方面的系统方案：寻呼络无线收发器、呼叫中心方案、无线值服务平台等；同时，研发销售面向消费者的无线终端产品：寻呼机、小灵通和智能（终端产品的品牌是酷派）。

中国无线原本是家2B的公司，2001年、2002年来自电信的收入占比分别为99. %和9 .7%。200 年起，2C业务异军突起，打头阵的小灵通当年取得8925万元营收，占总收入的55. %。智能机则在2004年爆发，前五个月营收4625万，占总营收的54.9%。

2004年、2005年，智能机营收占比分别为92％和94%。然而此时深圳宇龙还未获得GSM、CDMA生产牌照，所销来自贴牌生产厂。

按理说，2B的公司与2C的公司天然地有基因差异（不必细说，大家都明白）。酷派一夜之间跨过鸿沟，不是因为敦德英199 年创办深圳宇龙做寻呼机起家，而是得益于与电信运营商的深度合作。

2008年，中国电信业重组致订单减少，酷派营收下降并首次出现亏损。而当电信业重组完成后，三大运营商都成了客户，酷派立即搭上了 动车 ，一同登车的还有 中华酷联 中的其他三家，即中兴、华为、联想。

2009年，酷派放弃自有操作系统，全面采用Android系统。

2012年，销售额突破100亿港元，2014年达到249亿港元。（注：酷派上市后披露财务数据采用港元）

就这样，酷派从一个名不见经传的贴牌厂商，一跃而为出货量全国第二、全球第七的智能品牌。

尽管销量保持高速增长，但在市场与非市两种力量作用下，酷派净利润的增长忽快忽慢，难以捉摸：2007年同比增长211%，2008年陷入亏损；2010年同比增长100%，2011年同比下降44%；2012年同比增长20%，201 年增长只有7%，2014年突然增至48%。

过去十年，电信运营商成就了酷派，但对运营商的依赖，阻碍了它真正跨过2B与2C之间的鸿沟。

品牌按渠道类型一分为三

最初的作为家电，销售渠道只有社会上的公开卖场。后来电信运营商强势介入，以存话费送的方式占据半壁以上的江山。

尽管运营商财大气粗，每年数百亿的补贴也是极为沉重的负担。出于利润率方面的考虑，国资委要求运营商逐年削减补贴（目的是避免三大运营商陷入争相补贴的 囚徒困境 ）。

经过几年的高速发展，市场趋于饱和。根据工信部旗下中国信息研究院在今年1月12日发布的数据，2014年中国市场累积出货量为4.52亿部，比201 年的5.79亿部下降21.9%。与此同时，以小米为代表的电商品牌异军突起，与两大传统渠道争夺份额。

蛋糕 与份额同时变小，电信运营商出货量冲高回落，对重度依赖该渠道的酷派构成很大威胁。

2014年9月份，酷派根据渠道类型将品牌一分为三：酷派仍面向运营商渠道、iVVi走零售渠道、大神专攻电商渠道。这样安排是因为三个渠道对产品的要求、定价及营销方式不同：运营商要求在品质过得去的情况下以尽量低的价格拿货、零售商品要求卖相好还要给渠道商留足利润空间、电商渠道价格透明而且不图销售硬件赚钱。不同渠道投放不同的品牌，在设计、制造、营销、定价等各个环节尽可能地顺应渠道特点，非常合理。

其它国产品牌也不约而同地采取了多品牌战略。华为、中兴比酷派更早，它们用原品牌与运营商合作，同时各自用荣耀、Nubia去拼小米。

配合多品牌战略，酷派的人员也一分为三，不愿 服从调动 的被解除了劳动关系。这就是2014年9月左右， 酷派裁员10% 传闻的由来。

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