分析再谈联想品牌多元化惨淡收场

　　今日清晨，集团发布公告，宣布将联想移动的全部注册资本以1亿美元的价格出售给Jade Ahead、小象创投、Ample Growth鸿长企业及Super Pioneer四家公司。据香港联交所发布的公告显示，联想移动总注册资金为1.8750亿人民币，其中，Jade Ahead购入联想移动注册资本金额84 7.5万元人民币，向联想移动支付4500万美元，占联想移动总注册资金的45%；小象创投以 000万美元代价购入5625万元注册资本，占 0%；Ample Growth鸿长企业以1500万美元代价购入2812.5万元注册资本，占15%；Super Pioneer以1000万美元代价购入1875万元注册资本，占10%。

　　也就是说，联想把业务卖了个精光。当初，联想集团信心满满地进军FM 65，结果成为巨大的伤口；今天卖掉业务，证明联想集团所有多元化努力的失败。

　　1个月前，《IT时代周刊》刊登了联想控股有限公司总裁柳传志的一篇文章，《联想为什么做砸多元化 却成功实现了国际化》，言语之间，颇感欣慰。柳先生主要总结了当时做FM 65为什么失败，而收购IBM为何成功。他认为主要是，“我们来看，联想的多元化战略因何失败？一把手精力是决定战略能否成功执行的重要资源。联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够。”柳教授总结了联想在FM 65和IBM上的悲喜二重天，唯独没有总结他的业务是否满意。

　　曾经，时任联想集团董事会主席的柳传志，也对业务付出了极大的热情。2001年柳总说，在联想的三年战略发展规划中，进入无线领域，开展无线通讯信息终端和数据通讯终端融合的产品和服务是战略重点；而要在此领域内有所发展，做是其中必不可缺的一个重要环节。

　　那时，联想集团总裁兼CEO杨元庆也分析了联想做业务的四个原因和条件：其一，市场规模和赢利空间广阔。2001年中国市场年销量4655万部，但普及率为11.2%，与发达国家 0%以上的普及率相比，还有很大的增长空间，用户喜欢新款、的消费倾向，也将有力带动市场的发展，虽然竞争激烈，经营好的厂商仍然有较大的盈利空间，而联想在管理和营销方面也有一定优势；其二，国产在市场上知名度还不够高，份额还不够大，国产品牌正孕育突破；其三，和PC一样，也是信息终端，是联想整体“互通互联”战略的重要组成部分；其四，数据和语音通讯日益融合的趋势，为联想进入移动通讯领域带来契机。

　　可以说，联想的业务承载了集团的战略重任，就是希望如登陆一样，开辟盟军的第二战场。如果PC滑坡，希望能独撑天下，如果PC继续向好，则花开并蒂。非常明显，现在这支花，折了。

　　我们无意指责联想集团多元化的失败，在伤口上撒盐，并不道德。但是我们愿意讨论一下失败的原因，或许对联想，也许是其他企业，有所帮助。

　　一、是领导精力不足吗？柳先生认为，事业成功与否的主要原因是领导精力能否跟上，显然，承载了联想集团的很多希望，是第二大战略重点，在多年备受指责时都没有放弃，从2005年开始，逐步好转。这里，凝聚了集团主要领导的很多精力，我们认为，联想，并不缺乏领导关注。同时我们看到，很多公司都在实行多元化，有的大集团，甚至主营业务数十项，显然他们不可能得到很多领导的关注，他们就不能生存了吗？像 M公司，经常会投放一个让世人惊奇的产品，这些新的产品，老板都会看到吗？我们认为，失败的主要原因，并非领导精力不足。

　　二、失败的主要原因是老套路失效。联想的电脑很成功，于是联想就把这一整套拿出来，运用到其他产业，但是其他产业与电脑并不相同，所以必然失败。产业间的主要的不同是，产业环境发生了变化。想当初联想做电脑时，全国电脑产业还处于萌芽期，联想主要的优势在于两点，善于造势和拓宽渠道。当时联想奔腾万元电脑做到尽人皆知，人们都说，这个牌子不错，有实力，听说过，值得购买。人们很快认识到了联想公司，也就有了购买的偏好。所以联想电脑的主要优势，是先发优势，产品并不实质性领先，甚至说，联想电脑看不出与其他品牌的特点。但是到了其他产业则不同，善于造势只会增加品牌的知名度，而竞争对手同样具有知名度，甚至知名度更高，但是，联想的美誉度和认知度就缺乏一些，这样最终造成了在消费者心中的认知弱势。在消费者看到联想时，他们会说，听说过，但是在进行购买的判断时，往往会想，不错的，联想和它相比有什么优势呢，想不到，就放弃。

　　所以，联想的失败，主要是品牌建设方向的失败。其他多元化失败亦然。