千亿万科进入双轮驱动时代资源

进军

中国最大地产商万科的定位正悄然发生转变，按总裁郁亮的说法，经历阵痛的万科已做“向千亿收入再出发”的准备。其中一个最重要的变化就是，多年来坚持只做住宅开发的万科开始涉足商业地产。

为了进军商业地产，郁亮团队对万科的管理模式、业务模式进行了系列调整，在住宅业务基础上兼做商业地产的构想，令万科完全打破一直以来“专注住宅”的形象。

郁亮认为，住宅仍是主力产品，只是 “有些地方可以继续做住宅，有些地方适合做非住宅。不同城市所需要的产品业态不同，需要制定不同的发展策略”。要支撑业务发展的战略转向，万科需要对管理架构进行相应的匹配。

对于未来万科的定位，郁亮并不认为“做专业的住宅开发商”的定位存在问题，因为这个市场的空间依然巨大。但时代在变，城市也在变，“现在土地出让都配置有20%左右的商业，纯住宅用地基本不可能。但我们仍会保证住宅是主流，非住宅主要是住宅中的配套，不做购物中心等专业的商业”。

为了“撇开”商业地产，2007年7月，万科与CapitaLandRetailLimit－ed（凯德商用）签署战略合作大纲，拟就已开发、正在开发和未来的新项目中的商业地产与凯德商用合作。凯德商用负责提供万科项目中商业地产部分的开发资金，并负责规划设计、招商以及经营管理等工作。

但随着万科规模的扩大，合作模式已经解决不了问题。郁亮认为，商业地产无法再转嫁给别人解决，因为没有与万科庞大规模能够匹配的商业开发商，如果不能解决这个问题，住宅也做不好。

万科不得不面对的是，综合开发已成趋势。保利、雅居乐等纷纷进军商业地产，已计划在2010年投入20亿元整合手中上百万平米的商业地产资源。对于商业地产和住宅理想比例，郁亮认为，一九的比例过于单薄；三七显然太多，二八是最合适的。

新万科时代

200 年，万科完成 “专一化”收缩，就给自己树立了学习的榜样——美国房地产开发商帕尔迪公司（PulteHomes，SE）。

万科有意以帕尔迪作为标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散 （前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的1 %）的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近。同时，在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面，帕尔迪都有良好表现。

万科也处处透露出帕尔迪的气息：坚持专业化住宅开发；高周转率盈利模式；产品细分市场；坚守财务纪律——长期有息负债占资本的比例不超过40%，资产负债率不超过60%；以及积极并购策略实现更快、更大规模的扩张。

然而，帕尔迪在这轮金融危机中没能够延续保持了56年的盈利纪录，其2008年的净亏损达到14.7亿。

在万科跟随模仿多年的标杆倒下之后，什么模式才更适合已经通过超车道后“青春期”的万科？

“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。越大的企业，规模效应越显著，但是管理和经营的难度也越高。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。”这是2007年万科在年报中的陈述。

郁亮认为：“那种一味追求规模的发展模式不再适合万科”。万科只有找到了由规模扩张及管理效益提升双轮驱动，才能回到增长轨道。

目前万科正在推动一项颠覆性的创新：万科在数年前就提出了住宅产业化的战略，称，万科目前的住宅产业化率已达到15%，明年准备达到 0%，到2014年可能全部实现产业化生产。